Hierbei wird im Prinzip auf den Dialog gesetzt und der persönliche Wissenstransfer unterstützt. Dabei werden Krankenhaus überreifend auch Best Practices weitergegeben. Wissenslücken können schnell aufgespürt werden und ermöglichen eine kontinuierliche Verbesserung.

Aber auch in Ausnahmesituationen kann die Methodik der Peer Reviews einen Mehrwert bilden und Risiken minimieren. Wenn z.B. bei einem Krankenhaus ein Umzug ansteht, wird er gewissenhaft von den Planungsbeauftragten intern vorbereitet.

Als neutraler außenstehender Partner unterstützen wir Sie mit den Umzugsplanern und involvierten Team in einem Workshop. Die Umzugsplanung wird auf Risiken und geplante Ziele überprüft, anschließend wird der Umzug durch Supervision begleitet.

Abschließend wird in einem Lessons Learned Workshop, mit dem Umzugsteam, die Ergebnisse ausgewertet und zusammengefasst. Das Krankenhaus profitiert in den Bereichen der Patientensicherheit, Qualitätssicherung, Risikominimierung und Wissensmanagement, zusammengefasst in der  Reduzierung der Umzugsfolgekosten.

Werden die Lessons Learned strukturiert an andere Krankenhäuser weiter gegeben, wird das Rad nicht immer neu erfunden und kann dazu beitragen Risiken und Kosten zu minimieren.

Literaturhinweise:
http://www.aerzteblatt.de/v4/archiv/artikel.asp?id=97270

Peer Review im Krankenhaus: Evaluation zeigt: Es gibt noch Verbesserungspotenzial, aus dem Dtsch Arztebl 2011; 108(27): A 1518–20 von Oda Rink (Leiterin IQM –Fachausschuss Peer Review)

Oder der allen wahrscheinlich bekannte, technisch orientierte Manager, der sein technisches Umfeld bis in Detail kennt, den keiner etwas vormachen kann! Führung ist Nebensache, das kann ich so!

Viele Faktoren haben zur letzten Wirtschaftskrise beigetragen, einer davon mit Sicherheit auch die Besetzung von Führungspositionen mit technokratischen oder hierarchiehörigen Persönlichkeiten. Den Fokus klar geschärft und nicht über den Tellerrand schauen!

Beste praktische Beispiele können immer wieder bei Dilbert nachgelesen werden. Das Peter-Prinzip unterstützt und  schützt in großen Unternehmen die alt bekannte Form des Managements über die Hierarchie.

So die Realität in vielen Betrieben in Deutschland und in der Welt.

Wenn Sie bei einer Suchmaschine die beiden Sätze eingeben erhalten Sie weitere Lektüre zu dem Thema.

Die sieben Managertypen – und welcher Erfolg hat

Wie geil ist das denn…..

Nun verzeichnen wir immer wieder eine deutliche Verkürzung der Zeitperiode für die Verdoppelung von Wissen. Projekte werden immer komplexer, die von keinem alleine gestemmt werden können. Der Informationsfluss an jedem einzelnen Arbeitstag ist gewaltig, nicht nur die Anzahl der Emails.

Wissen muss fließen, das richtige Wissen, in der Kommunikation und Internaktion mit dem Team neue Ideen heraus bringen. Was kann ein Manager aus seiner Führungsposition mitbringen, um das fließen von Wissen in Gang zu bringen oder besser noch zu unterstützen?

Für mich rückt hier die Basis des Wissensmanagement in das Zentrum der Betrachtung.

Die Wissenskultur in einem Unternehmen!

Kümmert sich das Management um einen effizienten Rahmen für eine effiziente Wissenskultur, wird sich das Management ernsthaft mit Vertrauen, Offenheit, Fehlertoleranz und Transparenz auseinander setzten.

Bitte aber nicht in dem Sinne „Wir stellen mal einen Bericht ins Intranet und versenden mal eine schöne Email mit einer schönen Marketing Folie an unsere Mitarbeiter. Der Rest erledig sich von alleine!“ Das erste Anzeichen, das in Ihrem Unternehmen mit der Kultur was nicht stimmt ist, das darüber gesprochen wird oder es offizielle Handlungsanweisungen gibt.

In Unternehmen mit gut funktionierender Wissenskultur ist es nicht notwendig darüber zu sprechen. Vormachen ist die Devise!

Werte bilden die Grundlage der Wissenskultur, sie kann man nicht diktieren! Werte werden gelebt. Nur durch vormachen kann ein Manager zu einem Wandel in der Kultur beizutragen. Mit Sicherheit nicht der einfache Weg!

Nun zu den modernen Management Eigenschaften, die ich gern zur Diskussion stellen möchte!

(Einfachheit halber schreibe ich hier nicht von Managerinnen oder Managern, für mich ist es wichtig die Eigenschaften mitzubringen und eine gute Mischung im Management vorzufinden! Ich erhebe auch keinen Anspruch auf Vollständigkeit der Liste!)

Der moderne Managerin oder Manager:

• versteht Führung als Profession, das technische Wissen ist wichtig, aber als Manager stellt er die Führungsaufgabe in das Zentrum der Überlegungen und Aktivitäten.
• ist Dienstleister für sein Team, um den optimalen Rahmen für die Zielerreichung des Teams zu schaffen.
• arbeitet mit seinem Team an einer gemeinsamen Vision.
• arbeitet in der Lösungsfindung partizipierend und Ergebnisoffen.
• ist neuem aufgeschlossen und kann begeistern.
• fördert den Evolutionsprozess im Team zwischen alt bewährtem und neuen.
• fordert Feedback, von oben nach unten und von unten nach oben.
• ist bereit sich stetig aus dem Feedback zu verbessern und dazu zu lernen
• verlangt Höchstleistungen und gibt Freiräume.
• in Phasen höchsten Projektdruckes ist er fähig das Team einen Freiraum zu geben, damit das Gehirn eines jeden einzelnen im Team sich erholen und weiter innovative Lösungen anbieten kann.
• sind neuem aufgeschlossen gegenüber und bereit über den Tellerrand zu schauen.
• ist ein Querdenker und erwartet dies auch von seinem Team.
• überträgt Verantwortung.
• gibt Ziele vor und sagt nicht wo der Weg lang geht.
• gibt Vertrauen und Entscheidungsfreiräume. (Uli Stein Boot am Wasserfall)
• denkt und handelt ganzheitlich und systemisch.
• bringt Wissen und Wissensträger zusammen.
• lebt Wissensteilung vor
• ist fehlertolerant und fördert das lernen aus Fehlern und aus Best Practices im ganzen Team.
• sucht nach Stärken im Team und fördert und fordert sie.
• identifiziert weißen Flecken und sucht gemeinsam nach Lösungen, um sie zu füllen.
• setzt strukturiert Wissensmanagement Methoden wie Lessons Learned ein und gibt sein Wissen an das Team weiter.
• bindet das Team in strategische Überlegungen ein.
• gibt Transparenz über die Geschäftszahlen und unterstützt das Team in dem Verständnis darüber.
• unterstützt die Entwicklung der Teammitglieder als Mensch und Wissensexperte
• ist fähig neue Formen der Medien zu nutzen. (Z.B. Wikis als Toolunterstützung zur Strategieentwicklung)
• hat einen Sinn für Nachhaltiges Handeln und fordert das von seinem Team.
• hat praktische Erfahrung und Verantwortung in der Kindererziehung übernommen.

Vorleben ist das Motto!

AKTUELL habe ich dazu im Deutschen Ärzteblatt einen spannenden Artikel von Dr. Anna Martini „Praxisführung: Grenzen verschieben, die Stimmung aufhellen“ Dtsch Arztebl Int 2011; 108(29-29):1354 18.07.2011.
http://www.aerzteblatt.de/v4/archiv/artikel.asp?src=heft&id=98150

Der Mehrwert für das Unternehmen ist, dass Mitarbeiter sich wohler fühlen und sich  besser mit einem Werteorientierten Unternehmen identifizieren. Sie werden als Experten in ihrem Fachgebiet ernst genommen und erhalten einen Rahmen, in denen sie Verantwortung übernehmen und über sich hinaus wachsen können. Das Team ist mehr als die einzelnen Teammitglieder. Die Wissensspirale kann anfangen zu drehen und der positive Flow sich entfalten.

Habt Ihr noch Beispiele, was eine Managerin oder Manager von heute ausmacht?

Könnt Ihr mir leibhaftige Manager nennen, die das leben? Ich bin auf der Suche solche Manager kennen zu lernen.

Oder gehören Eigenschaften von meiner Liste da nicht rein?

Grüße Udo Flachs Nóbrga

Weitere Links und Quellen:

Anbei noch ein Bericht aus der Zeit von Martin Walser sagt: Macht ist in dem Maße schlimm, wie sie unkontrollierbar ist, egal, wer sie ausübt.

»Alle Arbeitsplätze sind sicher«, hatte die Geschäftsleitung des Zulieferers verkündet – vier Monate später spülte eine Entlassungswelle 200 Arbeitsplätze weg. »Wir konzentrieren uns aufs Inlandsgeschäft«, versicherte der mittelständische Unternehmer – ein Jahr später expandierte die Firma nach Osteuropa. »Ich wünsche mir mehr offene Rückmeldungen«, hatte der Abteilungsleiter eines Elektronikkonzerns behauptet. Drei Wochen danach degradierte er seinen eigenen Stellvertreter, der ihn kritisiert hatte………

http://www.zeit.de/2011/30/C-Coach

2011 Deutschlands Beste Arbeitgeber 2011

http://www.greatplacetowork.de/best/list-de.htm

Vergleich Cogneon GmbH Manager 1.0 – 2.0

http://dl.dropbox.com/u/6363260/Jam-Doku/Manager-10-vs-20.JPG

Vielfach kommt es im klinischen Alltag zu Wissensverlusten. Besonders anfällig sind hierbei die zahlreichen notwendigen „Schnittstellen“ während der 24-Stunden-Betreuung der Patienten.

Wer kennt es nicht? Nach einem Nachtdienst wurde eine Übergabe durchgeführt, die trotz Konzentration und Kaffee unter der vorhandenen Müdigkeit gelitten hat. Auf dem Weg nach Hause fällt dann der Groschen: „DAS wollte ich doch meinen Kollegen noch erzählen…“. Es bleibt dann die Hoffnung, dass die Kollegen es bereits selber herausgefunden und das Vergessen des Faktums noch keine negativen Auswirkungen auf die Patientenversorgung hatte.

Diesem Vergessen werden im klinischen Alltag Maßnahmen entgegengesetzt, wie das Anbringen von Schildern am Patientenbett („Achtung Penicillinallergie!“, „Verlegung auf Überwachungsstation“ etc.).

Doch Fehler kommen vor, Wissensverluste ziehen potentiell schädliche Wissenssenken nach sich, die den Patienten bedrohen können, wenn auch nicht immer bedrohen müssen.

Wenn bei einer Penicillinallergie unwissentlich ein ähnliches Antibiotikum gegeben wird, so mag dies meistens ohne Schaden für den Patienten ablaufen, aber ein Bruchteil der so behandelten Patienten wird im Rahmen einer Reaktion auf den verwandten Wirkstoff reagieren. Statistik macht nur Sinn bei großen Patientenpopulationen, den einzelnen Patienten wird es zu 100 % treffen.

Wenn im Rahmen einer Allgemeinanästhesie zur Vorbeugung von Übelkeit ein Kortisonpräparat gegeben wird, so mag dies in dieser Indikation sehr wirksam sein, allerdings kann dann die mikroskopische Diagnose von Lymphdrüsenkrebs erschwert bis unmöglich sein. Dass diese Diagnose gesichert oder verworfen werden soll, muss der Anästhesist folglich vorher wissen.

Wenn im Rahmen einer Checkliste vor Narkose- und OP-Beginn mehrfach festgestellt wird, dass die Routinelaborwerte vorhanden sind, so mag dies erfreulich sein, es sagt jedoch nichts über die Laborwerte selber aus. So können bis zu OP-Anfang schlechte Werte „durchgezeichnet“ werden, da sich die Beteiligten in falscher Sicherheit wiegen. Das bloße Vorhandensein von Gerinnungswerten sagt nichts über einzelne Werte aus. Wenn Piloten Checklisten durchgehen, so macht es auch wenig Sinn, wenn sie sich vergewissern, dass ein Fahrwerk vorhanden ist. Im Idealfall ist es bei der Landung auf hartem Grund auch ausgefahren.

Fehler und Kommunikationsprobleme sind menschlich und kommen täglich vor. Viele Fehler können durch Redundanzen vermieden werden. So muss sich der abgebende Arzt vom Zustand des Patienten persönlich überzeugen und der aufnehmende Arzt muss diesen auch zeitnah persönlich untersuchen.

Da es aber um Patienten geht, ist jeder (Beinahe-)Fehler einer zuviel.

Es muss alles unternommen werden, um Wissensverluste zu begrenzen. Dies kommt vor allem den Patienten, aber auch dem Unternehmen zugute und schafft einen Mehrwert.

An einer Universitätsklinik mit einer großen Notaufnahme und einem erfahrenen Schockraum-Team wird ein durch einen Verkehrsunfall schwerverletzter Patient eingeliefert. Dieser wird von einem Notarzt aus einer ca. 20 km entfernten Rettungswache begleitet, der selten diese Klinik mit Patienten anfährt, da sich ein kleineres Krankenhaus direkt in seinem Rettungsdienstbereich befindet. Aufgrund der Schwere der Verletzungen (u.a. Verdacht auf ein schweres Schädel-Hirn- und Thoraxtrauma) hat er sich jedoch für die Universitätsklinik als “als nächstes geeignetes Krankenhaus” entschieden.

Der Zustand des Patienten ist kritisch, die Versorgung des Patienten durch den Notarzt fachgerecht erfolgt, der Patient soll nun in beatmetem Zustand dem Schockraumteam übergeben werden.

Die Rettungswagentrage wird zwecks Umlagerung des Patienten neben den Patiententisch des Schockraums gefahren, der Notarzt setzt zu einer strukturierten Übergabe an: “Patient, männlich, 35 Jahre alt, PKW gegen…”. Doch er wird unterbrochen: “Alle bereit, 1,2,3…”. Der am Kopf befindliche Klinik-Anästhesist hat bereits das Kommando zur Umlagerung gegeben, der Patient gleitet von der Trage auf den Tisch. “Vorsicht, Kabel!”, der Rettungsassistent des Rettungswagens weist auf ein abgerissenes EKG-Kabel hin. Völlig zu recht, aber der Notarzt ist jäh aus seiner Übergabe gerissen worden.

Er setzt erneut an, diesmal gelingt es ihm zumindest, den Unfallmechanismus grob zu schildern, was aber nur mit lauter Stimme möglich ist, da sich die Mitglieder des Schockraumteams untereinander unterhalten. Der unfallchirurgische Oberarzt als Teamleiter mahnt eindrücklich zur Ruhe, da es auch ihm schwerfällt, der Übergabe des Notarztes zu folgen.

Nachdem der Notarzt mit erheblichem Aufwand und persönlichem Stress seine Übergabe vorgetragen hat, erscheint der diensthabende anästhesiologische Oberarzt verspätet, da er noch im OP gebunden war. Der gerade das Einsatzprotokoll ergänzende Notarzt darf nun erneut eine “persönliche” Übergabe machen, da der Oberarzt darauf besteht.

Die weitere Versorgung des Patienten erfolgt ohne Probleme, allerdings denkt der Notarzt darüber nach, das nächste mal ein subjektiv “weniger chaotisches Haus” anzufahren, denn die erlebte Situation im Schockraum prägt fortan sein Bild von der Klinik und er erzählt seine Erfahrungen weiter. Es herrscht zudem im weiteren Verlauf der Versorgung Unklarheit über den initialen GCS (Glasgow-Coma-Score) des Patienten, weil dieser bei der Übergabe des Notarztes “unterging” und auch im Einsatzprotokoll nicht vermerkt wurde, da der Notarzt beim Ausfüllen abgelenkt wurde. Das sorgt bei den neurochirurgischen Kollegen für Unmut, da sie davon die Anlage einer Hirndrucksonde abhängig machen wollen.

Auch bei großer klinischer Erfahrung aller Beteiligten ist es hier zu Wissensverlusten gekommen…

Eine strukturierte Wissensmanagement-Analyse vergleichbarer Fälle kann bei Ihnen die für die Patienten risikoreichen und für jedes Krankenhaus kostenintensiven Wissens-Senken deutlich reduzieren. Ein einfaches Beispiel dafür ist, das der Verantwortliche des Schockraummanagements als Teamleiter eine gelbe Weste trägt und schnell von dem eintreffenden Notarzt erkannt werden kann. Dies ist aber nur eine beispielhafte kleine Maßnahme, die schon deutlich für Verbesserung sorgen kann.

WissensVision kann Sie in der Wissensmanagement-Analyse begleiten und die Wissens- Senken transparent machen und als neutraler Ansprechpartner die strukturierte Einführung des ATLS^® Schockraummanagement von Traumapatienten begleiten.

Dr. Jens Ebnet und Udo Flachs Nóbrega

Wenn Sie Interesse haben, dann lesen Sie hier weiter …….

Oder rufen Sie gleich an! Telefon: +49 (174) 1532342

Kontakt:

Es freut mich besonders, heute bekannt geben zu können, dass ich Herrn Dr. Jens Ebnet als Koautor für den Bereich Wissensmanagement in der Medizin gewinnen konnte!

Klinik f. Anästhesie, operative Intensivmedizin, Schmerztherapie, Notfallmedizin, Assistenzarzt, Klinikum Hildesheim GmbH, Rhön-Klinikum AG

Dr. Jens Ebnet

Im intensiven Austausch haben wir viele spannende Aktivitätsfelder identifiziert, wo Wissensmanagement in dem Bereich der Medizin unterstützend wirken kann. Wir werden zusammen Erfahrungsberichte verfassen und praxisnahe Wissensmanagement- Lösungen für den Bereich der Medizin hier veröffentlichen!

Willkommen Jens! Danke für Deine Bereitschaft, Dein Wissen auf WissenVision.de zu teilen!

Grüße Udo Flachs Nóbrega