Welche Eigenschaften zeichnen einen guten Manager heute aus? Strategische Personalentwicklung 2.0?

21. Juli 2011 · Kommentieren · Kategorien: Führung, Kultur, Lernende Organisation, Medizin, Wissensmanagement · Tags: , , , ,

Sind es die gierigen Manager die scheinbar ohne Skrupel, ohne mit der Wimper zu zucken aus jeder Situation ihren Vorteil ziehen? Egal, ob ein Kollege dabei zu Schaden kommt oder gar das Wissen des Kollegen als das eigene Wissen/Idee verkauft wird? Alle wichtigen Entscheidungen im Hintergrund in Seilschaften verhandelt werden und die Mitarbeiter die Ergebnisse mit dem Satz „Love it or leave it!“ um die Ohren gehauen bekommen?

Oder der allen wahrscheinlich bekannte, technisch orientierte Manager, der sein technisches Umfeld bis in Detail kennt, den keiner etwas vormachen kann! Führung ist Nebensache, das kann ich so!

Viele Faktoren haben zur letzten Wirtschaftskrise beigetragen, einer davon mit Sicherheit auch die Besetzung von Führungspositionen mit technokratischen oder hierarchiehörigen Persönlichkeiten. Den Fokus klar geschärft und nicht über den Tellerrand schauen!

Beste praktische Beispiele können immer wieder bei Dilbert nachgelesen werden. Das Peter-Prinzip unterstützt und  schützt in großen Unternehmen die alt bekannte Form des Managements über die Hierarchie.

So die Realität in vielen Betrieben in Deutschland und in der Welt.

Wenn Sie bei einer Suchmaschine die beiden Sätze eingeben erhalten Sie weitere Lektüre zu dem Thema.

Die sieben Managertypen – und welcher Erfolg hat

Wie geil ist das denn…..

Nun verzeichnen wir immer wieder eine deutliche Verkürzung der Zeitperiode für die Verdoppelung von Wissen. Projekte werden immer komplexer, die von keinem alleine gestemmt werden können. Der Informationsfluss an jedem einzelnen Arbeitstag ist gewaltig, nicht nur die Anzahl der Emails.

Wissen muss fließen, das richtige Wissen, in der Kommunikation und Internaktion mit dem Team neue Ideen heraus bringen. Was kann ein Manager aus seiner Führungsposition mitbringen, um das fließen von Wissen in Gang zu bringen oder besser noch zu unterstützen?

Für mich rückt hier die Basis des Wissensmanagement in das Zentrum der Betrachtung.

Die Wissenskultur in einem Unternehmen!

Kümmert sich das Management um einen effizienten Rahmen für eine effiziente Wissenskultur, wird sich das Management ernsthaft mit Vertrauen, Offenheit, Fehlertoleranz und Transparenz auseinander setzten.

Bitte aber nicht in dem Sinne „Wir stellen mal einen Bericht ins Intranet und versenden mal eine schöne Email mit einer schönen Marketing Folie an unsere Mitarbeiter. Der Rest erledig sich von alleine!“ Das erste Anzeichen, das in Ihrem Unternehmen mit der Kultur was nicht stimmt ist, das darüber gesprochen wird oder es offizielle Handlungsanweisungen gibt.

In Unternehmen mit gut funktionierender Wissenskultur ist es nicht notwendig darüber zu sprechen. Vormachen ist die Devise!

Werte bilden die Grundlage der Wissenskultur, sie kann man nicht diktieren! Werte werden gelebt. Nur durch vormachen kann ein Manager zu einem Wandel in der Kultur beizutragen. Mit Sicherheit nicht der einfache Weg!

Nun zu den modernen Management Eigenschaften, die ich gern zur Diskussion stellen möchte!

(Einfachheit halber schreibe ich hier nicht von Managerinnen oder Managern, für mich ist es wichtig die Eigenschaften mitzubringen und eine gute Mischung im Management vorzufinden! Ich erhebe auch keinen Anspruch auf Vollständigkeit der Liste!)

Der moderne Managerin oder Manager:

  • versteht Führung als Profession, das technische Wissen ist wichtig, aber als Manager stellt er die Führungsaufgabe in das Zentrum der Überlegungen und Aktivitäten.
  • ist Dienstleister für sein Team, um den optimalen Rahmen für die Zielerreichung des Teams zu schaffen.
  • arbeitet mit seinem Team an einer gemeinsamen Vision.
  • arbeitet in der Lösungsfindung partizipierend und Ergebnisoffen.
  • ist neuem aufgeschlossen und kann begeistern.
  • fördert den Evolutionsprozess im Team zwischen alt bewährtem und neuen.
  • fordert Feedback, von oben nach unten und von unten nach oben.
  • ist bereit sich stetig aus dem Feedback zu verbessern und dazu zu lernen
  • verlangt Höchstleistungen und gibt Freiräume.
  • in Phasen höchsten Projektdruckes ist er fähig das Team einen Freiraum zu geben, damit das Gehirn eines jeden einzelnen im Team sich erholen und weiter innovative Lösungen anbieten kann.
  • sind neuem aufgeschlossen gegenüber und bereit über den Tellerrand zu schauen.
  • ist ein Querdenker und erwartet dies auch von seinem Team.
  • überträgt Verantwortung.
  • gibt Ziele vor und sagt nicht wo der Weg lang geht.
  • gibt Vertrauen und Entscheidungsfreiräume. (Uli Stein Boot am Wasserfall)
  • denkt und handelt ganzheitlich und systemisch.
  • bringt Wissen und Wissensträger zusammen.
  • lebt Wissensteilung vor
  • ist fehlertolerant und fördert das lernen aus Fehlern und aus Best Practices im ganzen Team.
  • sucht nach Stärken im Team und fördert und fordert sie.
  • identifiziert weißen Flecken und sucht gemeinsam nach Lösungen, um sie zu füllen.
  • setzt strukturiert Wissensmanagement Methoden wie Lessons Learned ein und gibt sein Wissen an das Team weiter.
  • bindet das Team in strategische Überlegungen ein.
  • gibt Transparenz über die Geschäftszahlen und unterstützt das Team in dem Verständnis darüber.
  • unterstützt die Entwicklung der Teammitglieder als Mensch und Wissensexperte
  • ist fähig neue Formen der Medien zu nutzen. (Z.B. Wikis als Toolunterstützung zur Strategieentwicklung)
  • hat einen Sinn für Nachhaltiges Handeln und fordert das von seinem Team.
  • hat praktische Erfahrung und Verantwortung in der Kindererziehung übernommen.

Vorleben ist das Motto!

AKTUELL habe ich dazu im Deutschen Ärzteblatt einen spannenden Artikel von Dr. Anna Martini „Praxisführung: Grenzen verschieben, die Stimmung aufhellen“ Dtsch Arztebl Int 2011; 108(29-29):1354 18.07.2011.
http://www.aerzteblatt.de/v4/archiv/artikel.asp?src=heft&id=98150

Der Mehrwert für das Unternehmen ist, dass Mitarbeiter sich wohler fühlen und sich  besser mit einem Werteorientierten Unternehmen identifizieren. Sie werden als Experten in ihrem Fachgebiet ernst genommen und erhalten einen Rahmen, in denen sie Verantwortung übernehmen und über sich hinaus wachsen können. Das Team ist mehr als die einzelnen Teammitglieder. Die Wissensspirale kann anfangen zu drehen und der positive Flow sich entfalten.

Habt Ihr noch Beispiele, was eine Managerin oder Manager von heute ausmacht?

Könnt Ihr mir leibhaftige Manager nennen, die das leben? Ich bin auf der Suche solche Manager kennen zu lernen.

Oder gehören Eigenschaften von meiner Liste da nicht rein?

Grüße Udo Flachs Nóbrga

Weitere Links und Quellen:

Anbei noch ein Bericht aus der Zeit von Martin Walser sagt: Macht ist in dem Maße schlimm, wie sie unkontrollierbar ist, egal, wer sie ausübt.

»Alle Arbeitsplätze sind sicher«, hatte die Geschäftsleitung des Zulieferers verkündet – vier Monate später spülte eine Entlassungswelle 200 Arbeitsplätze weg. »Wir konzentrieren uns aufs Inlandsgeschäft«, versicherte der mittelständische Unternehmer – ein Jahr später expandierte die Firma nach Osteuropa. »Ich wünsche mir mehr offene Rückmeldungen«, hatte der Abteilungsleiter eines Elektronikkonzerns behauptet. Drei Wochen danach degradierte er seinen eigenen Stellvertreter, der ihn kritisiert hatte………

http://www.zeit.de/2011/30/C-Coach

2011 Deutschlands Beste Arbeitgeber 2011

http://www.greatplacetowork.de/best/list-de.htm

Vergleich Cogneon GmbH Manager 1.0 – 2.0

http://dl.dropbox.com/u/6363260/Jam-Doku/Manager-10-vs-20.JPG

 

Wie Wissensnetze das Verhalten in Gesellschaften verändern.

02. Juli 2011 · Kommentieren · Kategorien: Kultur, Wissensmanagement, Wissensnetze · Tags: ,

Heute Morgen habe ich einen Artikel in der Zeitung „Die Zeit“ Nr. 27 Seite 49 gefunden, der mich zu dem neuen Artikel bewegt hat. Er beschäftigt sich mit der Veränderung der öffentlichen Kultur durch das Internet. „Ab nach draußen!“ von Hanno Rauterberg den Artikel gibt es derzeit nur in dem „old fashioned paper Format“, richt aber gut und man kann es gut in die Hand nehmen, oder für „Die Zeit“ Abonnenten online im Audio Format.

In Wissensnetzen kann heute jeder nach seiner Interessenlage schnell Kontakte knüpfen. Ob für berufliche Zwecke oder private Interessen ist dabei ganz egal. Ist doch mit der Entstehung des Internets erst die Angst entstanden, dass die Jugend am Computer vereinsamt oder sogar im Schutze der Anonymität verroht.

Veränderung: Ausgleich zwischen bewährtem & jungen

Veränderung: Ausgleich zwischen bewährtem & Anpassung an neuen Bedingungen

Scheint sich diese Ängste durch die innere Waage des Menschen und dem Wunsch nach Ausgleich nicht zu manifestieren. In den arabischen Ländern sind Facebook & Co Katalysatoren für Revolutionen für Meinungsfreiheit und Recht auf Freiheit. In unseren Gegenden geht es im Moment nicht um politische Revolutionen, sondern mehr um Individualismus und Freizeitgestaltung. Guerilla-Gardening, Adbusting, Flashmobs, Planking, Containern der Kreativität scheint keine Grenzen gesetzt zu werden.

Interessengesteuert kommen so Menschen in Europa zusammen, die sonst nie zusammen gekommen wären. Ich sehe die aktuelle Phase, als einen iMUT „internationalen MassenUserTest“ für kommende Web 2,5 oder Web XY Lösungen. Denn es wird viel „Heiße Luft“ publiziert und die Web Inhalte sind heute oft ohne Inhalt. Man fragt sich wieso so viele User den ganzen Tag „On“ sind ? Haben die denn nichts anderes zu tun?

Eine Tendenz scheint auch klar zu werden, denn wer als jugendlicher seinen Spielplatz bei Facebook & Co nicht einrichtet, der bekommt von dem sozialen Gefüge nicht mehr alles mit und ist durch die neue Art der Kommunikation „OFF“, nicht mehr dabei! Das ich geh mal raus zum spielen eines 5 jährigen kommt immer seltener, denn auf der Straße spielen kaum noch Kinder mit Dosen Fußball……………

So trägt die Bildung von Wissensnetze zur kulturellen Veränderung bei, bleibt spannend zu beobachten wie die Entwicklung weiter geht.

Schönes Wochenende Udo Flachs Nóbrega

Mangelnde Transparenz in Projekten

22. Juni 2011 · Kommentieren · Kategorien: Führung, Kultur, Projektmanagement, Wissensmanagement, Wissensprozesse · Tags: , , ,
Management-Cokpit-SharePoint-Project-Collaboration

Mangelnde Transparenz in Projekten.
Projektdaten werden in Ordnern mit wenig Transparenz abgelegt.
Projekt Reports werden von Hand (Excel) erstellt.
Mangelnde Aktualität und Qualität der Projektdaten.

Muss es immer gleich die große MS Project oder eine andere große Lösung sein?
In bestimmten Fällen macht es Sinn, aber nicht immer!

Stichwörter:

Wissensmanagement in Projekten, Transparenz für das Management, SharePoint Projekt Kollaboration, Transparenz für das Team, automatisierte Dashboards, automatisierte KPI, Reduktion von Dokumentationsaufwand, Überblick über internationale Projekte.

In größeren Unternehmen, ob nun international oder national organisiert, werden jeden Tag viele Projekte durchgeführt. Die Transparenz der Projekte für das Management und den Teammitgliedern ist immer wieder eine Herausforderung. Am Monatsende werden viele Mitarbeiter international damit beauftragt Projektdaten in Excel zusammen zu führen und die KPI’s zu berechnen. Neben dem hohen Aufwand und der mangelnden Transparenz kommt noch die fehlende Aktualität der Projektdaten hinzu.

Für das Management ist wichtig in der Kommunikation am Ball zu bleiben und den richtigen Riecher für die Stichproben zu entwickeln. Das Bauchgefühl führt durch Höhen und Tiefen. Wenn Projekte eskalieren, dann kommt der Krisenmanager zu Geltung, Entschuldigung zum Einsatz und er kann da Projekt retten!

Ein weit verbreitetes Phänomen in der aktuellen Projektwelt. Die Kultur der Eskalation ist in vielen Unternehmen stark verankert und kann das Management stark fordern. Gibt es aber auch Wege, die ohne „Retter“ auskommen? Einen Weg, der von Anfang an mit weniger Stress verbunden ist und mit deutlich weniger Eskalationen auskommt?

Auf der Ebene der Projektmitglieder ist es auch nicht einfach, entweder werden alle in einen Raum gesperrt, den sogenannten „Warrooms“. Ziel ist es die persönliche Kommunikation zu fördern und die Projektmitglieder werden erst mit Erfüllung der Projektaufgabe und Erreichung der Projekt Ziele aus dem Raum entlassen.

Für internationale Projekte ist es natürlich nicht immer möglich alle Beteiligten an einen Platz zu schaffen und einzusperren. Die Kosten können immens werden und es kommt aus Einsparungsaspekten immer mehr zu dezentral organisierten virtuellen Projekten. Für den Projektleiter eine starke Herausforderung, da er die Kollegen nicht sehen kann.

Werden dann die Projekt Teilergebnisse in unseren „beliebtesten Tools“ „Word“, „Excel“ und „PowerPoint“ eingegeben und in einer Filestruktur auf einen Gruppenlaufwerk versteckt, ist die Eskalation vorprogrammiert. Die Kollegen erkennen nicht, was die anderen machen, der Projektleiter ist immer mehr damit beschäftigt aus X Dokumenten einen Gesamtblick zu erzeugen und mit fortscheitender Projektdauer und notwendigen Änderungen kurz vor Projektende kommt man einfach nicht mehr hinter her. Eskalationen, Stress, ……..sind die Folge! Die Abende, die  Nacht und das Wochenende müssen herhalten, die Familie muss dran glauben! Der Spaß und besonders die Kreativität an der Arbeit geht verloren und der Tinnitus kommt bestimmt!

Die Frage, die sich jetzt stellt ist, wie kommen wir ohne „Retter“, als „Team“ zu schnellen und qualitativ hochwertigen Projektergebnissen?

Die oben angesprochenen Probleme basieren im Kern auf Problemen in der Unternehmenskultur, mangelndes Vertrauen, fehlende Transparenz und eine „Zero Fehlertoleranz“. Die Kernthemen des Wissensmanagements!

Wie bekomme ich nun Vertrauen, Transparenz und Fehlertoleranz in ein Unternehmen, um die Wissenskultur zu fördern?

Alle Beteiligten sollten sich vorher bewusst machen, dass folgende Prinzipen eingehalten werden müssen:

  • Mitarbeiter werden am Veränderungsprozess beteiligt,
  • Betroffenen zu beteiligten zu machen,
  • Leistungen der Mitarbeiter Wert schätzen,
  • Fragen zulassen, keine Tabus,
  • Nein sagen anerkennen,
  • Schwerpunkt der Tätigkeiten basieren auf der Analyse der Methodik und dem Geschäftsumfeld,
  • Transparenz im Management Bereich, auch wenn es weh tun kann,
  • Feedback von oben nach unten und von unten nach oben.

Wenn die Prinzipien ernsthaft eingehalten werden, dann kann ein Rahmen für die Wissenskultur entstehen, wo Erfolge transparent gefeiert werden können und aus Fehlern positiv gelernt wird.

Das Prinzip „Wasch mich, aber mach mich bloß nicht nass!“ funktioniert nicht!

Die Prozess Operationalisierung kombiniert mit dem Wissensmanagement kann so einen Weg begleiten.

1. In der Analysephase werden die Arbeitsweisen unter die Lupe genommen und in Interviews mit Experten aus dem Projektumfeld analysiert.
2. In einem Team von ausgewählten und erfahrenen Experten wird anhand der Unternehmensstrategie, des Marktumfeldes und der Produkte/Services herausgearbeitet, wie das Team in Zukunft effizient und effektiv arbeiten soll.
3. Die klar definierte Methodik bildet das Fundament für eine neue Prozessdefinition, die einen generischen Prozess abbildet. Dennoch aber so flexibel ist, dass in internationalen Unternehmen, die Gegebenheiten der unterschiedlichen Regionen und Märkte Abweichungen vom Standard Prozess erlauben. Denn nicht jeder Markt oder Region verhält sich nach einem global definierten Standard.

Auch wenn es manchen schwer fallen sollte, nein wir reden immer noch nicht von einem Tool was wir nutzen wollen! Die Basis ist mit der Analyse, der Definition der Methodik und der Ableitung des Prozesses geschaffen worden.

Die klar definier

4. Jetzt folg die genaue Definition der Anforderungen, die ein Unterstützungssystem (Tool) bedienen sollte.
5. Erst wenn die Definition der Anforderungen abgeschlossen ist kann für den analysierten Bereich mit Use Cases nach einem Tool geschaut werden und wenn nötig auch programmiert werden.

Ist die Analyse Phase und Definitionsphase genaustes ausgearbeitet worden sparen sie in der Programmierung sehr viel Zeit. Mit einem minimalistischen Aufwand kann jetzt das Tool implementiert werden und wird effizient den Human Nertwork Prozess unterstützen.

Anbei ein Projektbeispiel aus der Wissensmanagement Praxis:


  • Analyse der bestehenden Arbeitsweise,
  • Definition der Ziele unter Berücksichtigung der Unternehmens Ziele,
  • Erarbeitung einer neuen Methodik für die Zusammenarbeit in der Zukunft,
  • Ableitung eines Prozesses,
  • Definition der wichtigsten Anforderungen für ein Unterstützungs-Tool,
  • Prozessablaufsteuerung für internationale Projekte,
  • Ablaufsteuerung die einen generisch flexiblen Prozess abbildet,
  • Aktualisierungen den Methode und des Prozesses wird über einfache SharePoint Listen gesteuert, ohne die Programmierung verändern zu müssen,
  • automatisiert die Projektdaten in jedem Projekt sammelt und in einer globalen Liste zur Verfügung stellt,
  • Management Cockpit,
  • Standardisierten Projekträumen,
  • Projektdaten in internationalen Projekten automatisiert zu erfassen,
  • mit einem Busines Intelligence Reporting alle Geschäfts KPIs automatisiert tagesaktuell berechnet,
  • Dashboards transparent für das Management und den Projektteams darzustellen,
  • dem Projektteam eine transparente Kollaborations-Plattform im Web 2.0 Format zu geben,
  • alle Kollegen aus anderen Projekten lesend auf die Projektergebnisse zugreifen können,
  • einfaches identifizieren von Best Practice Dokumenten durch strukturierte Metadaten Suche,
  • im Falle eines „Non Disclosure Agreements“ kann das Projekt geschützt werden,
  • das Management bekommt die Daten die sie für die Steuerung benötigen.
  • Projekte können nun statistisch verglichen werden (Kontinuierlicher Verbesserungsprozess),
  • Steckt ein Projektteam in Not ein Projekt abzuschließen, kann ein Urgent Request abgesetzt werden und die Community kann schnell mit eingreifen und helfen,
  • Entwickelt auf Basis von SharePoint 2007.

In Projekten werden immer wieder die gleichen Fehler gemacht!

18. Juni 2011 · Kommentieren · Kategorien: Kultur, Lernende Organisation, Lessons Learned · Tags: , , , , ,
  • In Projekten werden immer wieder die gleichen Fehler gemacht.
  • Das Rad wird immer wieder neu erfunden.
  • Erfahrungen werden dokumentiert, aber nicht genutzt.
  • Lessons Learned sollen durch geführt werden, gehen aber immer wieder durch andere Prioritäten unter.

Sie fragen sich ob Wissensmanagement in Projekten wichtig ist? Warum sollte ein Lessons Learned Ansatz bei Ihnen eingeführt werden?

Projekte sind per Definition immer neuartig, zeitlich befristet, mit einer konkreten Aufgabenstellung und durch die Einmaligkeit der Bedingung ausgezeichnet. Sie weisen oft eine hohe Komplexität auf und erfordert in der Regel die Zusammenarbeit von mehreren Abteilungen.

Projekte stehen im Unternehmen immer in einer besonderen Wissensbeziehung zum Geschäftsumfeld und zu den wirtschaftlichen Zielen des Unternehmens. Die Teilnehmer kommen meist aus mehreren Abteilungen zusammen, um die Projektziele als Team zu erreichen. In diesen Projektteams gibt es immer wieder Höhen und Tiefen, die überwunden werden müssen und es werden immer wieder neue Erfahrungen gemacht, neue Zusammenhänge erkannt und bekanntes Wissen vertieft. Ist das Projekt beendet und die Projektziele erreicht, gehen im Regelfall die Projektmitglieder weiter in andere Projekte mit neuen Zielen und anderen Kollegen.

Da der Projektmitarbeiter „Der Wissensträger“ die Erfahrung im Projekt durchlebt und verinnerlicht hat, wird er die Erfahrung in die nächsten Projekte mitnehmen. Dies ist eine Strategie, um Wissen personengebunden in neue Projekte zu überführen. Aber werden die Erfahrungen in dem Projekt, wo der Mitarbeiter neu eingesetzt wird, überhaupt benötigt? Oder doch vielleicht in einem anderen Projekt? Die Personalisierungstrategie ist immer Abhängig von der Interaktivität der Projektleiter, Projektmitglieder und den Projektkoordinatoren. Ist der Austausch gut, kann die Projektzuordnung der Mitarbeiter mir einem guten Bauchgefühl zugeordnet werden. Stimmt das Bauchgefühl nicht, kann es passieren, das Projektmitarbeiter ihre Erfahrungen nicht einsetzten können und dazu ständig das „Rad neu erfinden“, obwohl mehrere Kollegen den Lernprozess schon mehrfach durchlaufen haben.

Lessons Learned ist eine QuickWins Wissensmanagement Methode, die Ihr Projektmanagement langfristig und kontinuierlich verbessern kann. Sie kann schlank und effizient in Ihr Unternehmen eingeführt werden und effektiv ihr Projektmanagement verbessern.

In moderierten Lessons Learned Workshops werden strukturiert die Best Practices und Worst Practices im Projektverlauf moderiert durchgesprochen, ohne mit den Finger auf einzelne Personen zu zeigen. Für die Neutralität bietet es sich an einen externen Wissensmanagement Experten für Lessons Learned mit der Moderation zu beauftragen. Wenn in der Diskussion Verbesserungen an Prozessen, Methoden oder Organisationsstrukturen identifiziert werden, fließen die Findings auch in den Lessons Learned Bericht ein. Ob Virtuelle- oder Präsenzmeetings, beides ist möglich, aber es sollte von Fall zu Fall zu entscheiden werden ob vielleicht ein Präsenzmeeting für einen Lessons Learned Workshop mehr Sinn macht.

Sind die Ergebnisse festgehalten, ist es möglich die Projekterfahrung Kollegen zur Verfügung zu stellen. Dieser Punkt ist oft, genau der Punk an dem die Lessons Learned Methodik in der Praxis scheitet, der erste Stolperstein. Projekte haben in der Praxis immer einen hohen Workload und ist ein Projekt kurz vor dem Anschluss hat man schon die nächsten Projekte in Planung. Was liegt da näher als ein Lessons Learned nicht zu machen, nichts zu dokumentieren??? Geschweige das dokumentierte an die interessierten Kollegen zu verteilen.

Sichern Sie am Projektende die Durchführung des Lessons Learned, um die WissensKultur in Bezug auf Vertrauen, Offenheit und Fehlertoleranz kontinuierlich zu verbessern!

Als zweiten Stolperstein in der Lessons Learned Methodik ist die Projektpanung zu identifizieren. Hier wird sich auf den Projekt Auftrag, die Projektkandidaten und die zeitliche und räumliche Ressourcenplanung konzentriert. Es geht wieder los, Ärmel hoch und es darf wieder geklotzt werden! Der Stolperstein ist eng mit der Frage verbunden, wann die Lessons Learned Methode startet?

Wenn Sie mir die Frage erlauben,…

Ist Ihre Axt scharf mit der Sie arbeiten? Ist Ihre Erfahrung auf das neue Projektziel geschärft? Wann schärfen sie eine Axt, wenn sie einen Baum fällen wollen?

Vorher oder nachher?

Sie können mit einfachen Mitteln ihre Projekt-Axt schärfen, indem Sie die Projektplanung mit Lessons Learned beginnen. Suchen Sie sich die Lessons Learned raus, die zu Ihrem neuen Projekt vergleichbar sind. Analysieren Sie die Best Practices, Worst Practices und schauen Sie wer in den vergangenen Projekten dabei war und diese Erfahrungen erlebt hat. Vielleicht schaffen Sie es in der Projektplanung mit zwei oder drei Schlüsselpersonen aus alten Projekten zu sprechen. Laden Sie doch den ein oder anderen kurz zum Mittag in die Kantine ein. Sie werden sehen wie schnell Wissen fließen kann und sich Ihr Netzwerk nebenbei erweitert. Das gilt nicht nur für den Projektleiter, sondern für alle Projektmitglieder, die sich auf das neue Thema einstimmen wollen.

Wie sie sehen können startet die Lessons Learned Methodik nicht am Ende eines Projektes, sondern mit der Projekt Planung!

Berücksichtigen Sie die beiden Stolpersteine, können Sie die Methode Lessons Learned oder auch After Action Review oder Manöverkritik genannt einfach implementieren und das Unternehmen stetig verbessern. Die technische Unterstützung kann einfach ausfallen oder aber auch komplex in bestehende Prozesse und Tools implementiert werden. Bitte achten Sie aber bevor sie an die Technik denken an die Mitarbeiter, die Menschen! Erst wenn es dort klappt, können Tools die Abläufe gezielt und effektiv unterstützen.

Ihr Mehrwert:

  • Ihr Unternehmen verändert sich zur lernenden Organisation
  • Wissen kann Abteilungsübergreifend ausgetauscht werden
  • Lernerfahrungen werden breiter gestreut
  • Lernkurven können transparent dargestellt werden
  • Sie fördern die Transparenz, Vertrauen und Fehlertoleranz
  • Sparen Zeit/Geld, da Fehler nicht so oft wiederholt werden
  • Sparen Zeit/Geld, da das „Rad nicht immer neu erfunden wird“
  • Motor für kontinuierlichen Verbesserungsprozess in Ihrem Unternehmen

 

Wissenssenken

07. Juni 2011 · Kommentieren · Kategorien: Kultur, Wissensmanagement · Tags: , , ,

In einer Wissensmanagement Diskussion mit einem Kunden wurde mir der Begriff von Wissenssenken heute praktisch vor Augen geführt.

In dem Gespräch ging es um die Wissensübergabe im Dreischichtbetrieb eines Krankenhauses. Die Übergabe des Arztes aus dem Spätdienst an die Ärztin für den Nachtdienst viel in der letzten Zeit immer sehr kurz aus, „ist alles OK und nichts besonderes“. Der Kollege ging pünktlich, was in diesem Umfeld nicht die Norm ist. Diese Tendenz zeigte sich folgend auch bei den anderen Kollgen und Übergaben.

Die Ärztin des Nachtdienstes nahm sich die Patienten Kurven und ging von Patient zu Patient. Dabei stellten sich viele Fragen, die nur mit einer intensiven zeitraubenden Recherche in den gesamten Unterlagen zu beantworten waren. Die Ärztin musste sich jetzt mit dem erhöhten Pensum durch die Nacht arbeiten, bis gegen morgen eine Stabile Situation die Situation beruhigte.

Eine klassische Situation von einer Wissenssenke, im klassischen Wissensmanagement Umfeld. Theoretisch kann diese Wissenssenke jeden Tag mindestens drei Mal auf dieser Station auftreten. Dabei ist natürlich fest zu halten, dass Notfälle, Stress und Überarbeitung die ständigen Begleiter im Stationsteam sind.

Tools helfen nur bedingt, denn die sind vorhanden und werden mehr oder wenigen genutzt. Patientenkurven, Berichte,…..

Entscheidender bei dem Problem der Wissenssenke ist die Team- und die Wissenskultur im Unternehmen. Basierend auf dem Kooperationsgedanken im Wissensmanagement haben wir in der Diskussion nach einer Lösung gesucht und eine erste Skizze entworfen. Als möglichen Ansatz wurde eine Analyse der Team und Wissenskultur angedacht, um gezielt die Handlungsmuster transparent zu machen und festgefahrene Muster zu diskutieren.

  • Was sind die Aufgaben in den einzelnen Schichten?
  • Wie viele Ärzte Arbeiten pro Schicht?
  • Wie viele Patienten sind mit welchen Krankheitsgrad zu behandeln?
  • Wie sind die Übergaben organisiert?
  • Werden die PflegerInnen in die Übergabe einbezogen?
  • …….

Die Analyse wird nun gezielt vorbereitet, mit einer neutralen Moderation eines Nichtmediziners und der strukturierten Planung und Durchführung von Meetings. „Die Betroffenen werden zu Beteiligten“, die implizit wissen was richtig ist für deren Arbeitsumgebung, dieses implizite Wissen muss nun herausgearbeitet werden. Mit der von einer Gartner Studie belegten fördernden Wirkung des Spieltriebs für das Wissensmanagement (CIO) und auf Innovative Lösungen wird auch über die Einbindung eines Spiels in den Workshop nachgedacht.

Schön das jetzt auch das von Gartner bestätig wird, was ich in vielen Projekten im Wissensmanagement erleben durfte!.